燦坤總經理李佳峰接任8個月後提出離職，緊接著董事長與財務長也雙雙辭職，公司高層人事大幅異動，讓筆者好奇起，這曾經掌控3C銷售通路，充滿黃金量的3C龍頭，在應對市場趨勢及內部轉型之路上的困境是什麼？甚至曾是黃金屋的燦坤竟被雜誌戲稱為黃色鬼屋？
本文將就以下架構作討論，
1.趨勢環境的變化，被迫轉型變革
2.第一波的轉型改革
3.第二波李佳峰的策略手段
3.筆者對於經營策略的淺見
(一)趨勢環境的變化，被迫轉型變革
1.電商興起，趨勢轉變
筆者認為在3C通路產業中，黃金死亡交叉的年份為2013年。
我們先從損益看起，
2013年，三大3C通路，燦坤、全國電子、順發，營收均為近10年來的高點，燦坤年度營收將近250億，全國電子則有150億，但至此之後，三大通路營收卻無再有大幅成長，全國電子轉型策略方向正確，營收破150億後，仍穩健，甚至於今年單月份成績超越燦坤，而燦坤自2013年營收持續下滑，近兩年更僅以守住200億為目標。
同年，富邦momo超越200億的門檻，2018年更翻倍成長，全年營收突破400億門檻，達420億。
線下通路與線上電商的一消一長，在損益營收上一清二楚，台灣電商趨勢走的較大陸慢許多，卻也在近幾年逐漸大放異彩。舊有店家逐漸轉向線上經營，新開店家首要市場即是往線上發展，通路的轉型更甚明顯，各自均喊出O2O策略，但策略目標相同，各企業的背景環境因素卻大不同，如何穩固的擬定只符合自家的轉型策略才是關鍵，燦坤也同樣面臨著變革。
2.消費者行為、思考跟著趨勢在變
燦坤名符其實的線下通路，說轉型線上，但線上營收卻也僅佔5%的業績，部分還是刻意導引線上消費的結果。
過去線下通路的優勢在於，消費者能看到實體，能觸摸能試用，更有人員近一步的說明，消費者也習慣於看到實體才購買的消費習慣，對銷售人員的信任度也是關鍵。
隨著網路、電商的興起，現行消費行為模式轉變，也使線下實體通路的優勢不再。第一，過去消費者購物求精確，所以務必到實體店店面試用、比較、聽說名，現行消費者購物求快，線上購物滿足此需求，不需精確，隨著電商物流的完善建置，退貨流程方便，消費者後悔、不喜歡則取消訂單。第二，原線下通路的人員說明也不再為優勢，甚至消費者比店員對於單一貨物的了解程度更多，越多的開箱文、業配文，甚至拍攝影片的使用介紹，讓消費者對於商品的定價、使用、製造，均一目瞭然，全然不需線下通路人員的說明，消費者滿滿也養成去理解商品的比較，而非僅止於價格。
(二)第一波轉型改革
趨勢快速轉變的時代，最害怕的就是市場領先者的後知後覺。
燦坤沒有後知後覺，走得快但還是失敗了。
燦坤相信人的消費習慣，也信任線下通路的優勢，而應對電商的變化，更是積極應對。2011年，當時PChome的網路銷售主要以3C產品為主，燦坤則比同業搶先推出『快8網購』，三年後更推出『快3』，線上訂購線下取貨，幾乎是新零售O2O的領先者，後期考量成本而停止此營運模式。
筆者對於第一波改革歸納兩項重點
1.走得快，卻未堅決
前期快8實屬新零售中的一大成就，包含電商的物流也望塵莫及，更何況當時300家現下的實體通路優勢，幾乎能解決客戶購買的所有疑難雜症，可惜因應電商的策略，未更堅決地走下去。
2.產品主打定位的錯置
近年來資訊產品的熱潮絕對大過一般常用的家電，更何況每一波iphone、新型筆電、甚至電玩的推出，都可顯示市場之大，燦坤鎖定資訊產品，但主競爭對手，全國電子則選擇以毛利率高約10%的家電為主打，全年毛利率一比，經營成效差距就拉開了。
(三)第二波總經理李佳峰的策略手段
在第一波，各零售產業還在線上線下尋求最佳策略，無論是被引導、或主動出擊，在策略上均屬嘗試性的突破。而到了第二波，電商趨勢確立後，反而主打線下零售的企業更能清楚定位出市場位置，如像出版業全力出擊線上電子書，又或如原主打線上的Life8服飾，設立線下店面，全力打造O2O模式重視體驗的客戶服務。
而燦坤，在今年2月引入新世代專業經理人，李佳峰(前台灣小米總經理)，這一次期望的是將新零售的概念，小米在台灣成功的經驗複製到這黃色巨人身上。
筆者認為，在現行談新零售，首要強調的是品牌。
小米在台灣無論是產品引入的成功，通路拓展的成功，又或O2O的行銷經營，均建立在品牌之上。此一概念也可以從生活中各大老式品牌看見，飲料業的黑松沙士換全新包裝建立新品牌的市場定位，化妝業的雅詩蘭黛積極以子品牌攻年輕客群，幾乎所有老品牌都在進行轉型運動。
李佳峰認為燦坤黃色老巨人改造的第一動，也是從品牌著手，進而三大策略手段。
手段一：老黃轉型，新品牌新形象
全國電子推出Digital City大型店面，二代店的建置也逐漸上軌道，燦坤首要任務也立即對於品牌形象的重建。對Logo招牌的替換，門市人員衣服的創新，筆者認為這皆屬於治標的轉型，雖快速但卻走不遠，真正治本應是對於店面的明確定位。
手段二：新合作，尋求獨家、獨賣、首賣
零售業的變現公式，營收=流量*轉化率*客單價。
手段二則是根據第一個變因，積極擴大流量，尋求合作夥伴，打起陣營戰，透過獨家、獨賣、首賣的特色，吸引客戶，創造流量。
手段三：電商平台大改版，燦坤電生活TK3C.COM
電商銷售仍為趨勢，線下通路有其優勢，但仍屬吃虧，對於燦坤始終停滯毫無進展的自家電商平台，從名稱、介面、行銷策略，全面進行改版。
(四)筆者對於經營策略的淺見
筆者雖非零售人，僅僅好奇單純觀察零售產業的變化而寫下這篇文。
對於第一二波的轉型改革，筆者認為在第一波當局者迷，誰知道投入物流在之後衍變為大型電商的一大關鍵，成本雖高，但當時燦坤若把物流產業鏈做起來後，說不定現在台灣市場會僅會有一家線上3C電商統領著市場。第二波新零售想法的引入，確實三大手段非常正確均是利箭，但箭的發出仍須射箭者的精準與時機的掌握。
基於一些策略定位與經營想法上，筆者認為有兩項經營關鍵若同時被重視後，更能發揮三大手段的效益。
1.內部老舊員工的學習與照顧
筆者認為，燦坤通路的優勢在於，人員對於商品知識與技術端的成長，但隨著人員老化，更多推層出新的3C商品出現，勢必須強化教育訓練，但我們知道老舊員工部分並非這麼積極向上，如何在品牌、店面轉型，同時讓新進老舊員工的工作得舒服，且發揮最大效益，這是最難的。
而若硬生生將僅將品牌轉型，談了許多新合作首賣3C，但內部人員的訓練不足，員工的無力感，這不僅無法發會手段的功效，甚至造成反效果。
2.電商不是燦坤的強項，優化O2O才是
筆者認為，線上購買3C若要跟現有四大電商打仗，絕非是燦坤的好策略，要記得線下才是燦坤的發源，如同零售通路之王全聯，一開始完全不玩線上，先展店、轉型二代店、新合作產品、新行銷手法、新客群，才導入第三方支付做起錢包，下一步才是做大電商，時機點與策略方向非常明確。
燦坤的狀況也是，現有積極打造電商平台，全新改版燦坤電生活，是該做，但最關鍵點應是擴大線下優勢，琢磨於O2O的轉換的環節中，加深客戶黏著，當流程與規範梳理清晰，改版電商平台則如虎添翼。
世代的交替，市場的輪轉汰換，霎那間才發現原來已沒跟上趨勢潮流，
厲害先知先覺的沒幾個，避免後知後覺，隨時觀察、學習、拋開僵固性思維
企業是如此，工作、生活也是。
